Unternehmensberatung - Fallstudien

Durch Selbstverantwortung mehr Performance

Unterstützung bei der Einführung einer Profit Center-Rechnung

Ein Entwicklungsdienstleister für Verbrennungsmotoren mit Stammsitz in Deutschland plante die Einführung einer Profit Center-Rechnung für die gesamte Unternehmensgruppe, die in Europa, Nord-Amerika und Asien tätig ist. In der Zentrale wurde bereits das Konzept der Profit Center-Rechnung diskutiert. Die von den Produktbereichen getriebenen Profit Center verfügten in der Regel über eine von der Rechtsstruktur unabhängige Führungsstruktur. Auch die Systemlandschaft war relativ heterogen, da sowohl zwei SAP-Installationen mit unterschiedlichen Mandanten als auch andere lokale Buchhaltungssysteme im Einsatz waren. Im Controlling erfolgte die Planung und Konsolidierung mit einem wiederum anderen System.

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Carve-out: Schneiden Sie sich nicht ins eigene Fleisch

Potenzialanalyse und Konzeption der Ausgründung eines IT-Dienstleisters als Shared Service Center

Die Konsolidierung der IT-Leistungen eines Unternehmens aus der Maschinenbaubranche sollte auf Basis der strategischen Neuausrichtung untersucht werden. Weiterhin sollte ein Konzept für die Zentralisierung von IT-Leistungen des Unternehmens in einem eigenständigen IT-Service-provider ausgearbeitet werden. Dabei waren vor allem Poten-ziale zur Kosteneinsparung und Verbesserung der IT-Steuerung als Treiber der Konsolidierung zu berücksichtigen. Im Rahmen von Kostenvergleichsrechnungen sollte ein einheitlicher interner und externer Rahmen für zukünftige Kennzahlen gefunden werden.

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Einheitlichkeit ist Trumpf

Transparentes Berichtswesen durch Zusammenführung und Bereitstellung operativer Informationen mehrerer Tochtergesellschaften eines Konzerns

Im Rahmen eines übergeordneten Projekts ist in einer Investorengruppe bereits der IBM Cognos 8 Controller für die handelsrechtliche Konsolidierung von Monats-, Quartals- und Jahresabschlüssen gemäß IFRS eingeführt worden. In einer zweiten Phase sollte nun die Einführung der Reporting-plattform Cognos BI folgen. Ziel war dabei die Zusammen-führung und Bereitstellung operativer Informationen aus dem Property Management zur Erstellung von Berichten und Kennzahlen. Diese Daten waren so zu vereinheitlichen, dass Objekte und Kennzahlen in einer für die gesamte Gruppe geltenden Definition und Sprache in die Berichte übernommen werden konnten.

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Gestaltung und Verzahnung der Produktionssteuerung

Aufbau einer proaktiven und konsequenten Produktionssteuerung durch die Schaffung von neuer Transparenz und die Nutzung von standardisierten Prozessen

Die fehlende Nutzung systematischer Kennzahlen, teilweise eingeschränkt belastbare Datenquellen, eine suboptimale Zieldefinition sowie ein nicht durchgängiger Reportingprozess waren die Hauptursachen für die unzureichende Transparenz in der Produktion eines Dienstleisters. Belastbare und transparente Informationen bezüglich Mengengerüst, Kosten und Leistungen waren nur eingeschränkt verfügbar – und damit auch die Grundlage für eine zielorientierte Steuerung dieses Bereichs behindert. Die Verzahnung mit der Kosten- und Investitionsplanung des Gesamtunternehmens war ebenso wie die Steuerung des tatsächlichen Ergebnisbeitrags der Produktion noch nicht etabliert.

Auf Grund sinkender Margen galt es, die Ursache-Wirkungszusammenhänge zwischen Mengen und Kostentreibern in der Produktion besonders zu beachten. Gezieltes Monitoring der Entwicklung von Mengenstrukturen und der Aufbau eines Kapazitätsmanagements stellten die wesentlichen Erfolgsfaktoren dar. Für die Schaffung eines durchgängigen und integrierten Steuerungskonzepts musste die richtige Granularität der Informationen bestimmt und die Analysekette „Umsatzplanung – Mengenentwicklung – Personalbedarf“ intensiv beleuchtet werden.

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Geteilte Kosten sind halbe Kosten

Entwicklung einer Markt- und Servicestrategie für den externen Markt bei einem unternehmensinternen IT-Dienstleister

Zu den Kunden des IT-Dienstleisters eines deutschen Chemie- und Pharmakonzerns zählen neben Unternehmen des Konzerns auch externe Kunden, insbesondere auf dem eigenen Campus. Darunter befinden sich viele kleine und mittelgroße Unternehmen, die ein anderes Leistungsprofil nachfragen als die meisten großen Konzerngesellschaften. Die Services waren dabei bisher klar auf die großen Konzerngesellschaften ausgerichtet, die anderen wurden nur opportunistisch bedient. Für die kleinen und mittelgroßen Unternehmen gab es bis dahin weder ein dezidiertes Leistungsportfolio, noch eine eigenständige Strategie, wie diese mittel- und langfristig bedient werden sollte. Die Rentabilität des Drittkundengeschäfts konnte dabei nicht klar aufgezeigt werden. Ziel des Dienstleisters war es, für die kleinen und mittelgroßen Unternehmen eine eindeutige Markt- und Servicestrategie zu entwickeln und zu einem erfolgreichen Leistungsbereich auszubauen.

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Innovation als Erfolgsfaktor im Unternehmen

Innovationssteuerung in Zeiten wirtschaftlicher Anspannung zur Generierung und Nutzung neuer Marktchancen als Investition in die Zukunft

Die Strategie der Differenzierung durch ein sehr innovatives Produktportfolio macht den wesentlichen Wettbewerbsvorteil eines mittelständischen Unternehmens aus, das seine Marktposition weiter verbessern wollte. Durch sehr straffe Steuerung des Innovationsprozesses sollten die vorhandenen Ideen konsequent in greifbare und betriebswirtschaftlich messbare Ergebnisse umgesetzt werden. Die Verschwendung von Ressourcen und finanziellen Mitteln sowie lange und ergebnislose Projekte sollten so vermieden werden. Im konkreten Fall stand die Geschäftsführung aufgrund der wirtschaftlich angespannten Situation vor der Aufgabe, das Projektportfolio zu bewerten, zu priorisieren und zu entscheiden, welche der bereits laufenden Innovationsprojekte weitergeführt werden sollten. Da diese Bewertung mit den bestehenden internen Instrumenten zur Steuerung des Innovationsprozesses nicht möglich war, wurde vom Management ein Projekt zur Verbesserung der Innovationssteuerung gestartet.

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Wenn internes und externes Rechnungswesen eins sind, wissen Sie, wie harmonisch Sie arbeiten

Zusammenführung und Integration des Rechnungswesens in drei Phasen

Ein Dienstleister für technische Leistungen innerhalb eines Logistikunternehmens plante die Zusammenführung des internen und externen Rechnungswesens. Hierzu wollte das Unternehmen eine Konzeption und eine Bewertung der notwendigen Maßnahmen erstellen. Konzept und Bewertung sollten die Entscheidungsgrundlage für die Fragestellung bilden, welche Themen harmonisiert und welche Unterschiede künftig beibehalten werden sollten. Intern wurde in dem Bereich des zentrale Berichtswesens bereits eine erste Analyse durchgeführt und eine Brückenliste zwischen den einzelnen Berichtswesen erstellt.

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Konzernkonsolidierung im Mittelstand

Verbesserung der Integration von internem und externem Rechnungswesen durch die Einführung einer Konsolidierungssoftware

Das Konzernrechnungswesen einer mittelständischen Unternehmensgruppe, verantwortlich für die legale Abschlusserstellung des Konzerns und der Teilkonzerne, arbeitete mit einem Konsolidierungsinstrument, das vom Hersteller zukünftig nicht mehr weiterentwickelt und unterstützt werden sollte. Daher war mittelfristig die Ablösung des Systems erforderlich. Durch das Controlling wurde ein eigenes, auf Microsoft Excel basierendes, separates und sehr aufwendiges Berichtswesen betrieben. Die Einführung eines neuen Systems im Konzernrechnungswesen sollte genutzt werden, um auch für das Controlling die Möglichkeit eines standardisierten, monatlichen Berichtswesens mit einem effizienteren und auf einer einheitlichen Datenbasis beruhenden Werkzeug zu schaffen.

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Kostenmanagement in der Krise

Aufbau eines Kostensteuerungsprogramms für unsichere Zeiten

Die schlechte konjunkturelle Entwicklung und die in der Folge stark reduzierte Nachfrage waren die Gründe, dass ein großes mittelständisches Unternehmen einen Umsatzeinbruch von knapp fünfzig Prozent für das Folgejahr erwartete. Verschärfend kam ein überproportionaler Anstieg von Stornierungen für bereits bestehende Aufträge hinzu. Die Reduktion der variablen Kosten wurde in Summe nicht als ausreichend bewertet, um das Unternehmen sicher durch die Krise zu führen. Aus diesem Grund entschied sich das Management zur Durchführung eines umfassenden, konsequenten Kostensenkungsprogramms. In diesem Programm sollten alle Kosten des Unternehmens auf den Prüfstand gestellt und, wenn möglich und sinnvoll, gesenkt werden. Gleichzeitig sollten die Maßnahmen die angespannte Liquidität sichern.

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Mehr Durchblick durch Überblick

Entwicklung einer Portfolio- und Projektsteuerung zur Minderung des Rückstands an Projekten und Arbeitsaufträgen

Ein Technologieunternehmen mit Schwerpunkten in der Fertigungs- und Medizintechnik steuert seine gesamte IT zentral. Durch eine Vielzahl von laufenden Projekt- und Arbeitsaufträgen in der Anwendungsentwicklung war ein Rückstau entstanden, der nicht zielführend gesteuert, geschweige denn bewältigt werden konnte.
Darüber hinaus fehlte aus Sicht der Abteilungsleiter die notwendige Transparenz, um beurteilen zu können, wie Arbeiten und Ressourcen zu priorisieren und einzusetzen sind. Der IT-Leitung standen zu diesem Zeitpunkt nicht alle notwendigen Informationen zur zielgerichteten Planung und Steuerung zur Verfügung. Außerdem bestand die Gefahr, die Mitarbeiter durch den Rückstand und den permanent zu großen Arbeitsvorrat zu frustrieren.
Aus diesem Grund wurde ein Projekt gestartet, das effektive Steuerungsinstrumente schaffen sollte, um die Bugwelle an Arbeitsrückstand beherrschbar zu machen und konsequent abzubauen.

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Mehr Flexibilität und Qualität durch optimierte Planung und Steuerung

Entwicklung einer einheitlichen, durchgängigen und informationsgestützten Steuerungskonzeption

Ein weltweit führender Brillenhersteller plante im Rahmen eines umfassenden Projekts zur beschleunigten globalen Standardisierung der IT-Landschaft ein Teilprojekt mit der Zielsetzung, eine einheitliche Steuerungskonzeption für den Konzern zu entwickeln. Die Rahmenbedingungen wurden von der Einführung von SAP im Gesamtkonzern und der Implementierung von IBM Cognos 8 Planning zur Unterstützung der Vertriebsplanung gesetzt. Die für das Projekt relevanten Ergebnisse waren konzeptionell und aus Sicht einer durchgängigen IT-Strategie zu hinterfragen.

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Nicht nur auf die Verpackung kommt es an

Definition und Implementierung einer weltweit gültigen Produktdefinition für einen Dienstleister

Die bestehende Struktur der IT-Dienstleistungstochter eines internationalen Pharmakonzerns folgte zwar dem Ansatz eines globalen Serviceproviders für den ganzen Konzern, allerdings waren die regionalen Einheiten in weiten Teilen keiner zentralen Hierarchie und Steuerung unterstellt. Entsprechend unterschiedlich waren die Leistungen, die den Konzernbereichen weltweit angeboten wurden, obwohl diese teils selbst sehr zentralisiert waren. Im Rahmen einer globaleren Ausrichtung des IT-Dienstleisters sollten für den Bereich der IT auch die Produktportfolios der verschiedenen Regionen angeglichen werden: Eine gleiche Leistung wie der Arbeitsplatz sollte weltweit auch identisch angeboten werden. Zu diesem Zweck wurde ein Projekt zur Harmonisierung der Produkte aufgesetzt, das vom Bereich Produktmanagement des IT-Dienstleisters getrieben und verantwortet wurde.

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Nicht nur schneller, sogar besser

Automatisierung des Erstellungsprozesses von Fabrikationsbögen

Ein Unternehmen aus der Chemiebranche plante die Vereinfachung und Verbesserung des bisherigen Prozesses zur Erstellung des Fabrikationsbogens. Dieser wurde bisher mit Hilfe eines umfangreichen Microsoft Excel-Sheets manuell erstellt, wobei Informationen aus mehreren unterschiedlichen Datenquellen notwendig waren. Eine der wesentlichen Datenquellen war eine Microsoft Access-Anwendung. In der Datenbank wurden die Verbrauchswerte für Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe erfasst.
In dieser auf Basis von Access konstruierten Version der Datenbank war die Abbildung des Fabrikationsbogens zwar geplant, wurde jedoch nicht fertiggestellt. Stattdessen wurde das bereits vorher genutzte Excel-Sheet weiter ausgebaut. Allerdings war dessen Nutzung nicht erfolgreich, so dass eine große Menge notwendiger Daten nicht rechtzeitig erfasst werden konnte.

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Nicht nur wissen, sondern handeln!

Identifikation von Einsparpotenzialen durch umfassende Analyse und Benchmarking der IT-Kosten und -Leistungen nach dem Verkauf der ausgegründeten IT

Ein Weltmarktführer für hochwertiges Porzellan plante aufgrund des gestiegenen Margendrucks die Untersuchung seiner IT-Kosten. In diesem Rahmen sollten die internen und externen Aufwendungen überprüft werden, die durch die zugekauften Leistungen bei einem IT-Systemhaus entstan-den waren. Das Unternehmen hält nach Ausgründung und Verkauf der ehemals eigenen IT eine Beteiligung an dem Systemhaus.
Es galt die internen und externen Kostenpositionen umfassend zu analysieren und Einsparpotenziale sowie Möglichkeiten zu deren mittelfristiger Umsetzung zu identifizieren. Des Weiteren sollte geprüft werden, ob durch die bestehende Beteiligung am IT-Systemhaus eigene Leistungen günstiger sind, oder ob andere Kunden des Systemhauses subventioniert werden.

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Systemische Prozessvereinheitlichung

Oprimierung der Geschäftsprozesse in einem Shared Service Center durch Standardisierung, Harmonisierung und Integration der Systeme

Mit dem Ziel der Realisierung weitreichender Potenziale durch die Nutzung von Skaleneffekten und durch Flexibilisierung der Prozesse hat ein Unternehmen ein Shared Service Center (SSC) für den Bereich Finance und Accounting erfolgreich aufgebaut. Alle Bereiche der Finanzbuchhaltung sowie Teilprozesse des Einkaufs und der Entgeltabrechnung werden durch das Dienstleistungszentrum bearbeitet. Kunden des SSC sind alle Produk-tionsgesellschaften des Unternehmens sowie dessen Vertriebsgesellschaften.

Die Prozesse und Systeme der einzelnen Gesellschaften wurden allerdings in das SSC übernommen, ohne diese zu standardisieren oder zu optimieren. Die Koexistenz kunden-individueller Prozesse im SSC verhinderte die Realisierung von Potenzialen, die über reine Lohn-Arbitrage hinausgehen.

Neben der Erarbeitung kurzfristig umsetzbarer Vorschläge für Anpassungen und Maßnahmen zur Realisierung von Einsparpotenzialen galt es, die Ablösung der individuellen Systeme durch die Vereinheitlichung der SAP-Systeme prozessseitig vorzubereiten.
Um die Harmonisierung und Optimierung der laufenden Prozesse bewerten und steuern zu können, sollte parallel das bestehende Kennzahlensystem weiterentwickelt und automatisiert werden.

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Unternehmenssteuerung mit Kernkennzahlen

Konzeption eines Kennzahlensystems und Management Cockpits für ein transparentes Reporting in einem führenden Produktionsunternehmen

Der Weltmarktführer im Bereich Oberflächenveredelung plante im Rahmen der Einführung eines neuen Enterprise Resource Planning (ERP)-Systems die Konzeption und Einführung eines neuen Berichtswesens. Dabei lag der Fokus auf erfolgskritischen Kennzahlen (Key Performance Indicators / KPIs), einem Management Cockpit sowie einem auf die Organisation abgestimmten Berichtswesen. Die Diskussion der KPIs und der damit verbundenen Wirkungszusammenhänge sollte genutzt werden, um das Wissen über die Organisation bei den Mitarbeitern zu fördern und die Sensibilität für die Bedeutung des Einzelnen im Gesamtgefüge zu erhöhen. Im Rahmen des ERP-Projekts war bereits die wesentliche Basis eines einheitlichen und leistungsfähigen Berichtswesens durch die Harmonisierung der Stammdaten wie Material, Kunden oder Artikel geschaffen worden.

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Videokonferenz - Kosten sparen und Umwelt schonen

Planung, Durchführung und Analyse eines Pilotszenarios mit Schwerpunkt Telepräsenz zur Senkung der Reisetätigkeit

Ein deutsches Pharmaunternehmen hat ein unternehmens-weites Programm gestartet, mit dem die CO₂-Emissionen in der eigenen Produktion gesenkt, sowie neue Lösungen für den Klimaschutz und den Umgang mit dem Klimawandel entwickelt werden sollen. Es umfasst ein vom Vorstand initiiertes, auf mehrere Jahre angelegtes Maßnahmenpaket und basiert auf der neu formulierten Unternehmenspolitik zum Klimawandel.

In diesem Programm wurden verschiedene Initiativen definiert, darunter ein Projekt zum Thema Geschäftsflüge. Ziel war es, neben einer neuen Fuhrparkpolitik eine Reduktion der Flüge zu erreichen, indem das Fliegen durch den Einsatz neuer Telekommunikationstechniken schrittweise ersetzt wird.

Der IT-Bereich des Unternehmens hat als zentraler Technologie- und IT-Infrastrukturversorger die Aufgabe übernommen, die Einführung und Nutzung dieser neuen Technologien zu planen, vorzubereiten und umzusetzen. Neben der Einführung neuer hochwertiger Videokonferenzlösungen gehört dazu die intensivere Nutzung und die Standardisierung der klassischen Videokonferenzlösungen und die Standardisierung der gesamten Kommunikationsmedien.

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